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  • 结对设计的三种模式-达内UI培训

    发布:南宁UI培训      来源:企业面试题      时间:2016-07-18

  • 结对编程是一种敏捷软件开发技术,两名开发人员在同一台电脑上工作,其中一名主导者负责编写代码,协助者则核对每行代码是否有疏漏,两人的角色根据策略和技术偏好不断轮换。研究表明,当工程师花费15%的额外时间来结对编写软件时,他们能将缺陷数量减少15%以上。

    尽管设计与开发有所区别,结对编程的优点依旧能直接体现在结对设计上。两人组成的设计小组聚焦在对方的细节上避免了注意力分散带来的疏忽。每个设计师必须 实时解释设计决策,他的伙伴则负责不断验证结果,而不是回顾之前的问题。与他人紧密协作同样提升团队士气,拓宽了产品的知识领域,鼓励主人翁精神并且有利 于团队和谐。

    鉴于工作的开放性质,设计师通常习惯在跨职能团队中开展工作,最典型的情况即召集一帮人展开头脑风暴,进行设计批判或用户研究。然而,一些设计领导者能通 过不同方式(例如线框出稿或者前端开发)来进行有目的的结对设计,以传统的集体行为来解决通常由设计师单干处理的问题,这样可以简化协作,增强创作力并改 善输出设计过程。

    模式1:主导者与协同者

    Alan Cooper在1997年首次提出了结对设计的概念,引入了主导者与协同者的角色。主导者负责最大化的创造尽可能多的点子,协同者则需要分析这些点子,发 起重要问题,考虑边际条件,将方案与更宏观的用户或者业务上下文绑定分析。Cooper基于应聘者的性格特征和优缺点,在面试流程的初始阶段就有意识的招 聘主导者或者协同者。但实际上设计师经常在两类角色之间切换,这样每人都有机会创造足够多的点子。

    当主导者与协同者在整个设计流程之中充分协作时,在项目前期集思广益阶段两者的区别极其明显。举个例子,一对主导者&协同者的组合时常使用一支笔 在白板上开始交流,主导者不断写写画画来表达各类概念,协同者则在一边说出顾虑和优化点。比起各自为政或者竞争式发散,仅用一支笔即可推动聚焦和共创。

    模式2:领导者与支持者

    Adaptive Path公司也让设计师结对负责客户的项目,但两人不是主导者与协同者的角色,而是交替成为领导者和支持者。一名设计师负责领导一个客户项目,同时在别的 项目中可能只负责支持工作。这种模式的好处是鼓励每个设计师锻炼自身的领导力和沟通风格,并且在互相学习中拓宽职业软技能。

    领导者与支持者结对的模式与初级设计师与高级设计师配对的师徒场景无异,但任何级别的设计师都能从角色切换中获益。Adaptive Path的创始人Jesse James Garrett坚信,“作为支持者时也能不断成长和通过实践成熟。许多设计师认为一旦他们不涉足项目的愿景规划或者承担项目领导者角色,自己就会在职业生 涯中停滞不前,其实完全不是这样。”在一个客户的特别项目中,Jesse负责支持他的同事Brandon Schauer,从而有机会观察Brandon是如何在一个略显混乱的团队之中开展产品愿景工作坊的。原来团队的问题在于,外籍程序员无法顺畅的使用英语 交流而显得孤僻与沉默,最终结果是会议被一些强势的声音统治了。

    通过这段经历,Brandon展示了不寻常的能力来捏合所有的交流会话,压低强势的声音,鼓励沉默者发言,自始至终驾驭话题方向并推动会话结束。此外,为 了约束讨论范围和引起广泛参与,他还引入了结构化练习-每位与会者利用四张即时贴写出三个奏效的工作方式和一个不奏效的工作方式。“如果我是领导者,或许 我只会使用自己的方式。Brandon认识到了不同工具的优劣并用自己的方式解决了问题,给我上了一课。”

    模式3:跨职能交叉结对

    尽管之前两种模式通常涉及交互设计师或用户体验设计师的结对,成功的配对也能在任何设计流程的跨职能团队中形成。跨职能设计通常发生在不同类型的设计专家 之间,例如视觉设计师、交互设计师、用户研究员或信息架构师。然而,结对设计也能成为设计师和非设计师之间合作的成功策略。

    例如,当一家公司试图理解潜在用户时,产品负责人或高管利益涉众可以与用户研究员在研究阶段结对工作。用户研究员引导用户走访,询问有效的开放性问题并鼓 励用户讲述自己真实故事,另外一方面,产品负责人观察并作好记录。这种方式的优点在于两种角色都观察了相同的行为并基于此对用户和领域达成一致共识。当重 要的利益涉众没有深入介入研究阶段时,由于缺乏足够了解,他们会与设计师基于用户理解进行的设计决策产生脱节。

    同样,设计师和开发人员面对高精度原型或者前端代码时,也在结对设计中获益。当他们以动态软件而非静态原型进行共同设计时,即时不是技术人员,设计师也可 以借助丰富的实时交互来表达观点,开发人员也可以立即指出各个方案的可行性和相对开发成本,不断引导形成可以实现的设计方案,减少时间浪费和沟通成本。

    结 对设计并不适用于所有创新挑战项目,但如果合理的使用能极大的改进产品团队的创意输出质量与设计效率。正确的委派主导者与协同者能够使他们更快更有效的 产生并评估创意,这种方式比起个人英雄主义式的单干,或者允许每个设计师轮流按照自己风格和方法来领导的混乱小组,显得效率更高。引入跨职能交叉结对提升 了其它角色的同理心,让每个人可以接触到不同的技能,并且产生对产品更深入更全面的理解。
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